Handlowiec lub menedżer sprzedaży w rankingu najbardziej stresujących zawodów świata zajmuje wysoką pozycję. Praca w dynamicznie zmieniającym się środowisku, spotykanie się z ludźmi o różnych osobowościach, duża presja na wyniki to czynniki, które mają znaczący wpływ na poziom stresu, wypalenie zawodowe i demotywacje. Aby ograniczyć negatywne skutki warto dobrze poznać zasady kierowania działem handlowym.
Temat zarządzania strukturami handlowymi jest tak ogromny, że nawet nie będę twierdził, że uda mi się to zrobić w tak krótkim artykule. Każde przedsiębiorstwo cechuje się inną specyfiką, kulturą organizacyjną, strategią działania, specyfiką produktową, branżą a nawet osobowością i doświadczeniem zarządzającego, co tez ma ogromny wpływ na zasady kierowania zespołem.
Każdy poligraf bez problemu wymieni działy w drukarni, które biorą udział w produkcji. Wie także, który dział jest odpowiedzialny, za co i co jest niezbędne do osiągnięcia perfekcyjnej jakości. Zapytam zatem przewrotnie, co jest czynnikiem sukcesu w dziale sprzedaży, aby ten produkt drukarni sprzedać? Jak się okazuje nie jest to takie proste, aby jednym tchem wymienić wszystkie te elementy.
Czynniki sukcesu w sprzedaży
Czynniki sukcesu to nic innego jak warsztat pracy każdego handlowca. To czynności, które wykonuje w swojej pracy. Od tego jak będzie dobrze wykonywał te czynności zależy powodzenie jego i firmy, dla której pracuje. Są to umiejętności polegające na: wyszukiwaniu nowych klientów, utrzymaniu aktualnych, prowadzeniu spotkań handlowych z klientem, rozpoznawaniu i rozwiewania zastrzeżeń i wątpliwości klienta, wzbudzaniu zaufania, proponowaniu rozwiązań, budowaniu długotrwałych relacji i najważniejszej umiejętność zdobywania zamówień. Brak jednej z w/w umiejętności będzie miał znaczący wpływ na efektywność pracy danej osoby. Dla przykładu proszę sobie wybrać jedną z cech, której Wasz handlowiec nie posiada i wyobrazić sobie skutki braku tejże umiejętności.
Handlowcy powinni mieć dogłębną wiedzę o tym, co sprzedają. W czym specjalizuje się ich firma, na jakim polu jest lepsza od konkurencji a na jakim odstaje. Muszą wiedzieć, w jaki sposób argumentować, aby przebić ofertę konkurencji. Do kogo są kierowane produkty lub usługi. Znajomość rynku a w szczególności, potencjalnych klientów i konkurentów jest bardzo ważna. Co zatem handlowiec powinien wiedzieć o swoich klientach? Podstawowa informacja to, kto podejmuje decyzje u klienta. W zależności od wielkości klienta, decyzje zakupowe może podejmować właściciel, szef zakupów lub czasem pośrednio szef produkcji lub marketingu. Z tego punktu widzenia ważne jest, w jaki sposób klient kupuje. Do kogo trzeba kierować ofertę, kto ją analizuje i ocenia a kto podejmuje ostateczną decyzję. Takie informacje bardzo często można uzyskać na pierwszym spotkaniu z klientem. Jak trudno dotrzeć do decyzyjnych osób widać w firmie, w której się pracuje, jak nowy dostawca błąka się po łączach telefonicznych lub internetowych, wysyłając ofertę do osób niemających nic wspólnego z oferowanym produktem. Ważne jest także to, dlaczego klient kupuje. Może to być dość banalne pytanie, ale odpowiedź już taka nie jest. Gdy np. klient jest zmuszony kupować u nas z różnych powodów, nasza pozycja przetargowa mocno wzrasta. Nie bez znaczenia jest też odpowiedź na pytanie, dlaczego w ogóle klient kupuje i czy może się obejść bez naszego produktu. Co sprawia, że zainteresowany jest właśnie naszym produktem a nie innym. Na koniec musimy pamiętać też, że klienci mogą kupować w pewnych cyklach na przestrzeni roku. Przegapienie końca umowy z konkurencja czy okresu budżetowania, może nas wykluczyć ze współpracy na dość długi okres.
Odpowiedzi na powyższe pytania a w szczególności poprawne odpowiedzi dadzą Waszej ekipie handlowej sporą przewagę konkurencyjną. Należy pamiętać, że błędne założenia prowadzą do błędnych wniosków, więc wysiłek włożony w zdobycie odpowiedzi będzie procentował w pracy z każdym klientem.
Klasyfikacja klientów
Zdaję sobie sprawę, że strukturami handlowymi w drukarniach zarządzają osoby bardziej lub mniej przygotowane do tego zadania. Jednak zaangażowanie w analizę aktualnych klientów powinien znaleźć każdy, kto się podjął tego zadania. Od dawna wiadomo, że pozyskanie nowego klienta jest kilkakrotnie droższe niż utrzymanie aktualnego. Ale czy wiemy, którzy klienci przynoszą nam najwięcej obrotu, a którzy najwięcej zysku? Którzy natomiast mają największy potencjał rozwojowy? Na te pytania bez analizy kont klientów trudno poprawnie odpowiedzieć.
Bez względu na sposób, w jaki będziemy angażować się w bieżącą sprzedaż, uważam, że osoba odpowiedzialna za sprzedaż w firmie powinna znać wszystkich swoich najważniejszych klientów. W tym celu powinno się przeprowadzić analizę kont klientów w celu ich klasyfikacji na klientów A, B i C. Analiza taka da nam obraz, którzy klienci są dla nas najbardziej wartościowi pod względem, obrotu lub marży. Zwykle proporcje będą oscylowały wokół zasady Pareto, czyli 80/20. Co oznacza, że 20% klientów generuje dla nas 80% sprzedaży. Następnym krokiem jest przeanalizowanie potencjału wzrostowego każdego klienta. Jeżeli realizujemy u klienta 100% jego zapotrzebowania na etykiety to można stwierdzić, że jego potencjał jest raczej uzależniony od tego czy uda mu się zwiększyć sprzedaż, ale raczej na to wpływu nie mamy. Natomiast, jeżeli dostarczamy do niego 30% jego zapotrzebowania, to przy odpowiednich działaniach jesteśmy w stanie zwiększyć znacznie naszą sprzedaż. Dla efektywności naszych działań ważna jest także geograficzna segmentacja rynku, aby wizyty naszych handlowców były przemyślane i zaplanowane. Zwykłym marnotrawstwem jest podróż do tylko jednego klienta 400 km i to w jedną stronę. Mając świadomość o wadze naszych klientów domagajmy się cotygodniowych raportów z pracy nad poszczególnymi klientami. Da nam to obraz postępów z prac każdego z nich. Bardzo ważnym elementem pracy menedżera sprzedaży jest zapewnienie pomocy swoim handlowcom. Swoją pracę powinni skupiać na klientach a nie na rozwiązywaniu problemów z dostawami i realizacją zleceń. Regularne pytania, w jaki sposób mogliby lepiej wykorzystywać swój czas będą dobrym sposobem na animowanie ich pracy i poznawanie ich potrzeb.
System wynagradzania
Z mojego doświadczenia wynika, że poziom zaangażowania w kierowanie bieżącą sprzedażą uzależniony jest od stopnia przygotowania danej osoby do tej roli. Podejrzewam, że menedżerowie drukarni posiadający umiejętności handlowe będą za rozwiązaniami skierowanymi w angażowanie się w bieżącą sprzedaż, natomiast ci, którzy lepiej czują się w sprawach technicznych będą preferowali rozwiązania, gdzie handlowcy będą mieli większą swobodę działania.
Wybór jednego z nich ma wpływ na specyfikę pracy działu handlowego. W modelu gdzie nie chcemy się angażować w bieżąca sprzedaż nasi handlowcy będą mieli dużo swobody w działaniu z klientem. W poszukiwaniach nowych kontraktów będą się kierować własnymi strategiami i metodami. Będą działali jak przedsiębiorcy kierując swoje działania na rynki gdzie będą mogli znaleźć zarobek. W tym modelu bardzo często dominuje system prowizyjny. Handlowiec taki bardzo często stoi po stronie klienta reprezentując jego interesy w stosunku do pracodawcy, ponieważ od tego, w jaki sposób zaspokoi jego potrzeby zależy jego wynagrodzenie. Zagrożeniem dla tego systemu jest to, że handlowcy traktują firmę jak źródło dochodów i w momencie, gdy konkurencja zaproponuje lepszy system wynagradzania mogą zmienić pracodawcę. Innym zagrożeniem jest brak możliwości sterowania działem handlowym gdyż prowizja nie daje nam takich możliwości.
Innym rozwiązaniem jest duże angażowanie się kierownictwa firmy w bieżącą sprzedaż. Dla działu handlowego ważna jest wtedy potrzeba spełniania oczekiwań np. dyrektora handlowego czy kierownictwa firmy. Oczekiwania te mogą dotyczyć np., specyfiki zachowań w stosunku do klientów, wskazówek, jacy klienci są dla firmy najbardziej pożądani, drogi, w jaki sposób handlowcy osiągają postawione cele czy np. to, jakie mają wykształcenie, jak się ubierają na wizyty handlowe itp. Handlowiec wtedy zwraca większą uwagę na oczekiwania firmy niż klienta. Nie musi to być wcale złe dla firmy. W niektórych organizacjach to, w jaki sposób dochodzi się do celu ma ogromne znaczenie dla reputacji firmy na rynku i możliwości wyróżnienia się wśród konkurencji.
Na rynku istnieje wiele firm z sukcesem łączących obie te specyfiki wybierając niektóre elementy z każdej z nich. Dla spójności ważne jest jednak to, aby dział handlowy wiedział, co jest dominujące i aby poszczególne elementy tych systemów nie stały w sprzeczności z sobą.
Sposób wynagradzania naszych handlowców będzie determinowany tym, w jaki sposób podchodzimy do zarządzania strukturami handlowymi. Najbardziej popularnym systemem wynagradzania w branży poligraficznej jest wynagrodzenie zasadnicze + system prowizyjny. Uzależnia to wysokość wynagrodzenia handlowca od efektów jego pracy, ale nie daje nam żadnej sterowalności działem handlowym. W tym systemie wynagradzania handlowiec szuka klientów tam gdzie łatwiej jest go zdobyć. Ma on pełna swobodę w szukaniu klientów i cały sukces sprzedażowy firmy leży w rękach samodzielnie działających sprzedawców. Oczywiście możemy uzależniać wypłatę prowizji od osiągnięcia określonej ilości klientów, wysokości obrotu, ściąganych płatności czy innych parametrów, ale nie mamy wpływu na inne poza sprzedażowe aspekty pracy naszych struktur handlowych. Można do nich zaliczyć standardy pracy, regularność i jakość raportów oraz mierzalne, ale niepowiązane z wysokością sprzedaży cele firmy np.: wprowadzenie na rynek na niskiej marży (co jest mało interesujące dla handlowca na wynagrodzeniu prowizyjnym) nowych produktów lub zdobycie ważnego dla firmy klienta.
Prowizja jest prostym narzędziem, ale nie daje takich możliwości zarządzania jak system mieszany gdzie poza pensją stałą, prowizją jest też element zadaniowy. Kombinacja tych trzech elementów i ich zależności ma wpływ na realną możliwość kierowania działem handlowym.
Systemy motywacyjne
Od niepamiętnych czasów istnieje ogólne przekonanie, że aby skłonić (patrz; zmusić) kogoś do bardziej wytężonej pracy potrzebny jest system motywacyjny. Kryją się pod tym różnego rodzaju nagrody pieniężne i materialne dla najlepszych handlowców, bonusy, wycieczki, wyjazdy integracyjne itp. Można to nazwać firmowym przekupstwem. Jest to pewien synonim manipulowania drugą osobą. Jak pisze Alfie Kohn amerykański psycholog: Kara i nagroda to w rzeczywistości dwie strony tego samego medalu. Obie wywołują negatywne skutki, ponieważ są narzędziami manipulowania ludźmi. Przedstawił on kilka tez, które udowodnił swoimi wieloletnimi badaniami. Jedna z nich jest dość zdumiewająca a nawet wydaje się być absurdalna na pierwszy rzut oka. Głosi ona, że “Płaca nie jest czynnikiem motywującym”. Fakt, że niska płaca wywołuje irytację i zniechęcenie, nie oznacza jeszcze, że wyższe zarobki powodują wzrost zadowolenia z pracy, a już na pewno nie zwiększają motywacji. Można z dużym prawdopodobieństwem założyć, że zmniejszenie płacy o połowę doprowadzi do spadku morale pracownika, co w konsekwencji będzie miało negatywny wpływ na wyniki pracy. Odwrotna teza, że dwukrotne zwiększenie płacy zachęci do lepszej pracy, wydaje się jednak wątpliwa. Nagrody także często psują relacje miedzy pracownikami. W wyścigu po nagrody liczą się tylko korzyści indywidualne a nie praca zespołowa. Trzeba pamiętać, że na jednego wygranego przypada cała rzesza przegranych i sfrustrowanych. Autor badań pisze również o tym, że nagrody prowadzą do tuszowania przyczyn problemów. Pracownicy chcący wybić się ponad przeciętność w pogoni za nagrodą ze wszech miar będą ukrywać problemy, co może doprowadzić do odwrotnego skutku niż zamierzony przez kierownictwo. Systemy motywacyjne zabijają też skłonność do ryzyka, co jest nieodzownym elementem poszukiwania nowych rozwiązań i innowacji. Trzeba pamiętać też także o tym, że w drastycznej formie możemy doprowadzić do tego, że pracownicy palcem nie ruszą bez odpowiedniej nagrody, co prędzej czy później doprowadzi do sporych kłopotów. Motywacja wewnętrzna jest zawsze silniejsza niż pobudzana bodźcami zewnętrznymi.
Stawianie zadań
Od tego, w jaki sposób będziemy stawiać zadania naszym handlowcom w dużej mierze zależy stopień satysfakcji i poziom ich motywacji do pracy. Przekłada się to na wyniki pracy w sposób bezpośredni. Aby system był efektywny powinien być jasny, czytelny i przejrzysty oraz powinien zawierać do maksymalnie 5 obiektywnych kryteriów oceny. Wszystkie stawiane zadania muszą być mierzalne oraz osiągalne. Mierzalność jest elementem przejrzystości systemu. Jeżeli handlowiec sam nie będzie sobie potrafił policzyć, na jakim etapie realizacji zadania jest obecnie może się zdarzyć, że w trakcie okresu rozliczeniowego odpuści sądząc, że zadanie już wykonał. Innym problemem może być to, że zadania są oceniane subiektywnie i uznaniowo. Rodzi się wtedy poczucie krzywdy w każdym momencie, gdy nasza ocena rozmija się z oceną handlowca. Częstym błędem menadżerów sprzedaży jest stawianie nieosiągalnych zadań. Nic tak bardzo nie demotywuje i zniechęca do podejmowania wysiłku niż zadanie, które jest postawione na wyrost. Jeżeli do tej pory byliśmy w stanie skoczyć w dal 8 m, to, jeżeli dostaniemy zadanie skoczyć 16 m podejrzewam, że nikt nawet nie weźmie rozbiegu. Każdy człowiek, aby czuł motywację do zrobienia czegoś musi uwierzyć, że mu się to uda.
